陈年先是花了一个月时间裁掉5%的员工，接着把原有的“新产品部”和“基础产品部” 划分成五大事业部，独立出营销中心和生产中心，但这只是“为了调整的权宜之计”。同时，库房从30个减少到6个，旗下的如风达快递直送城市也减至6个。

四个月后，陈年再次调整，把刚分出来的营销中心放回事业部。同时，将24万个SKU数量收缩到6万个，砍掉了并不擅长的家电、数码、百货等品类，专注于服装领域。凡客副总裁陈炽介绍称，如今凡客已拆分拆成六大六小12个事业部，主抓19条产品线。每个事业部负责各自的产品设计、开发、成本核算以及营销推广活动，而此前这家公司繁多的产品线分布在基础事业部和新品事业部两大事业部中，其中有至少三个部门都做了针织品，这最终导致了产品的雷同和库存。

组织架构调整之后，陈年开始要求流程精细化，从以前拍脑袋做决定，到通过数据中心做销量预测分析后才予以实施。对事业部的考核标准也从SKU数量和销售额变为对毛利、库存周转率的考核。

一个品牌商如果出现大量库存，要么是产品或品牌出现问题导致终端销售不利，要么是供应链的周转效率太低。凡客的日订单最高达上百万，出问题的显然是供应链环节。

2012年秋天，在集中拜访了安踏、森马和九牧王（601566，股吧）等传统服装品牌厂商之后，陈年意识到供应链效率优化的重要。很快，凡客供应商数量从200家砍到100家，优质供应商集中在了杭州、广州、北京三地，同时增加了速度快成本低的小型供应商。

更重要的是，凡客将质检前置，产品从供应商生产完毕到各地入库，效率提高了50%，仅此一项就将周转时间缩短了五天左右。目前，凡客整体库存周转天数从三个月以上降到了不足30天，2012年四季度达到了16天。据了解，国内服装企业的平均库存周转天数为185 天，以控制供应链速度著称的ZARA，完成一个供应链的周转需要15天左右。

陈炽表示，原先库房里的货堆到一年都不用进货，如今效率提升使得按销定产、分批进货、快速翻单成为可能。

汉森世纪供应链咨询公司总经理黄刚认为，凡客2012年推动的供应链优化效果十分明显。供应链优化之后，凡客就不会面对新的库存压力，可以从容清理老库存。

2012年，凡客不断降价清理库存。12月12日“双十二促销”达到巅峰，被业界称为“疯狗式甩卖”，此后又进行了近20天的“冬装零利抢”，其中不乏“9元抢购价”的毛衣、衬衫以及“99元抢购价”的羽绒服。大促销期间日订单量突破100万单，客单价平均约200元左右，单天销售额达2亿元。2011年这个时候，凡客的日均订单量仅为13万。

大促销不仅将凡客积压一年多的库存清空，而且回笼了十几亿元现金。陈年向《财经》记者表示：“我们四季度的现金流非常优秀，好得一塌糊涂。”

但对行业而言，2012年并非好年景，线下服装业整体陷入销售停滞且库存多的困境。2012年上半年，包括安踏、361度、特步等在内的国内42家上市服装纺织企业存货总量高达483亿元。直到去年底，李宁还在清理库存，一次性投入14亿元到18亿元，以抵消应收账款方式，回购渠道库存。

经过一年的管理改革，陈年说他突然认识到，只要回到品牌常识——时尚品牌经营之道的常识、用库存周转效率来平衡规模和利润的常识——凡客就可摆脱电子商务的魔咒，既可得规模，又可得利润。

陈年正在向传统品牌服装企业的运营思路转变：有效控制供应链，成立数据中心以建立环形的信息反馈机制，以消费为导向，根据数据定产定量，最终让库存周转达到最快。这也是优衣库、H&M和ZARA等规模化时尚服装品牌的成功模式。

陈年认为，对于一个时尚服装品牌来说，库存周转率非常重要，“即使有好利润，库存周转这个问题解决不了都是扯淡，这是服装业最大的问题。”

韩都衣舍CEO赵迎光告诉《财经》记者，过去真正学习ZARA供应链的大多是淘品牌，韩都衣舍夏季衣服从下单到返单只需十天，每天上新量保持40款，电商只是作为渠道和更贴近用户需求的工具之一。“互联网虽然可以创造商业奇迹，使一些企业跳离常规的发展轨迹取得爆发式的增长，但是基本的商业规律并未改变。”

陈年亦承认，自己正在学习淘品牌快速周转的能力，以及出新品的能力。目前，陈年已梳理出凡客的品牌定位：时尚、高性价比、服务好，在此基础之上，以高库存周转率为第一诉求，再依据产品特性，形成不同的供应链管理模式。

1月21日，凡客时尚女装频道上线。凡客过去的学习对象是优衣库，以生产大量的基本款服装为主，而这次女装频道学习的是H&M、ZARA、TOPSHOP等国际快时尚女装品牌：设计时尚，反应快速，多款少量，客单价也相应提升。

凡客试图形成优衣库+H&M或ZARA的模式。两种模式需要两条供应链，去年凡客的架构调整为此提供了可能。陈年说，12个事业部就如12个独立公司，各个事业部都有自己的生产中心和供应商，抽出不同事业部运营两条供应链即可，不必担心左右手互搏。

陈年认为自己找到了一条可持续盈利的模式。这一模式将规避与天猫、京东、苏宁易购等大平台发生直接竞争，同时其前期由大资本和大量便宜流量促成的平台规模，又能带动其品牌放量。

模式待解难题

陈年已很少再提自己的电商角色，他希望自己更关注品牌。

但一个悖论是，据凡客内部人士介绍，今年1月起，V+产品已全部接入到凡客上。陈年还试图将百丽旗下的优购网接到V+平台。最近，有部分员工调入到一个类似“唯品会”模式的新项目组，预示着凡客有可能尝试做商品闪购。此类做法都是为了让凡客流量变现，也是传统电商的运作模式。

V+首席运营官崔晓琦曾就此写邮件问陈年：如果这么做，凡客的价值是什么？V+的价值又是什么？

凡客是否仍然在亚马逊模式和自主品牌模式之间游移？

陈年回应说，凡客将坚定不移做自有品牌，V+只是盈利补充，“但它明明挣钱，我又不花精力，没有必要为了保持我模式的纯洁性而放弃它”。 陈年透露，V+平台已连续四个月实现盈利，令他大感意外。

在如何解决平台和自有品牌之间的模式共融问题上，陈年认为，他应向传统品牌企业百丽学习。百丽的模式为自主品牌加渠道平台双线发展，旗下拥有十个自主品牌，并代理十多个国际大牌，如耐克、阿迪达斯、新百伦等。

其核心在于掌握从产品设计开发、生产、营销、推广、分销、零售等产业链上的各个环节，在充分把控供应链和渠道的基础上，抓住细分人群，从自身品牌向平台品牌外延。

但成长为百丽模式，并非易事。凡客要学习的传统模式似乎过多，如优衣库、H&M、ZARA、百丽，凡客未来究竟是什么，陈年只是说：“走走看。”

此外，凡客还需要面临一个模棱两可的问题：凡客品牌定位于高性价比，理论上很难再提升品牌溢价。但陈年认为，在网上不存在高、中、低端品牌的划分，“买促销产品的人，照样会买高价产品”。

如此一来，问题又绕了回来，凡客在传递品牌内涵时应该锁定的对象是谁？新的一年已经开始，陈年却仍然没有具体的品牌计划。他亦向记者提出自己的疑惑：“我是不是应该换一下代言人？他们都已经长大了，而我的用户还多以学生为主。”

在陈年的心中，凡客的消费者都是偏年轻的，而这群消费者又有多大的能力消费类似H&M、ZARA这样的时尚品牌呢？

剃掉电子商务的魅影，回到品牌常识做企业，凡客将面临与传统品牌商一样的挑战。李宁、美特斯？邦威有充足的线下供应能力，却在品牌溢价、库存周转上遇阻，这也将是凡客接下来要面临的难题。

这或许还不是凡客目前要思考的问题。六轮融资之后，凡客当务之急是尽快IPO。在盈利模式和规模均已找到的前提下，陈年表示，只要市场环境容许，随时启动上市议程。